今天，家族企業正在統御全球商界。為了確保基業長青，他們必須通過長期規劃應對諸多挑戰。第一步就是為企業和家族的未來治理規劃路線圖。
長期運營一家家族企業就像栽植一棵果樹。如果你想在20年后吃到蘋果，那么，你必須現在就栽植蘋果樹，為了確保好收成，你還必須在未來數年里悉心培育它。你對家族企業的愿景也一樣，如果你想把企業以良好的狀態交給下一代，你同樣必須現在就開始規劃。
日本石川縣栗津溫泉的法師旅館創業于718年，距今1300年之久，被記錄為“世界上最古老的旅館”。旅館的主人以世襲制代代相傳，由長子繼承家業，到今天法師善五郎已是第46代。旅館的仆人以世襲制代代相傳，由少女承繼家業。法師旅館除在設備上極力維護溫泉旅館的傳統，還保存了許多歷史文物，藉此宣傳日本文化。
只要培育得當，果樹和家族企業都可以萬古長青。世界上最古老的獨立家族企業是法師旅館，在近1300年的時間里，這家旅館一直歸日本法師家族所有和管理。該家族的46代人一直成功經營著這間小旅館，并因這家旅館所能提供給客戶的服務而頗感自豪。日本人對傳統的熱愛和家族姓氏的重視，是成就這個傳奇故事的重要元素。事實上，法師家族的故事在我與香港中文大學范博宏教授合著的《家族企業規劃圖》（The Family Business Map）一書中為我們描述的一個體系提供了很好的出發點。這個體系可以幫助所有的家族企業判明自己擁有的資產、預測未來的“障礙”，并幫助企業為確保永續未來開始進行長期規劃。
在成功的家族企業中，不管是追求企業的長期增長，還是專于利基市場，或是更注重管理的敏捷性，家族資產（也就是只有家族能為企業帶來的獨到貢獻）都為企業的這些關鍵戰略奠定了基礎。這些貢獻會讓家族自然而然地參與到企業未來的規劃中，而當家族資產消失時，就該考慮調整家族在企業中的角色了。
莫頓 •班納德森與范博宏教授合著的《家族企業規劃圖》（The Family Business Map）
家族資產對每個家族及其企業來說都是獨一無二的。我們在研究中發現，有些類型的家族資產在不同領域、不同國家和不同地區的家族企業中是普遍存在的。只要通過回答某些非常簡單的問題，即可判明這些家族資產，比如：企業的某段重要歷史或者某個品牌與家族姓氏密切相關嗎？家族所秉持的家庭觀、文化觀或者宗教價值觀是否同樣深入企業的運營方式？家族的人際網絡對運營企業有多重要？這些人際網絡在家族各個成員中的體現程度如何？
家族企業需要強大的家族資產來應對未來的諸多障礙。這些障礙產生于三個層面：第一，與家庭組織、家庭發展以及家庭利益分化相關；第二，與產品市場、資本市場和勞動力市場密切相關，當行業增長、行業結構以及行業與勞動力市場之間的關系發生改變，或者當行業募集新投資的方式發生改變時，家族企業就會面臨獨特的挑戰；第三，家族企業還會面臨制度上的障礙，這種障礙不僅層出不窮而且各式各樣，可能是政治和經濟穩定問題，或是不同國家之間繼承法和稅收政策的不同，還可能是潛在阻礙企業增長的政府監管問題，更不用說某些國家或地區的腐敗問題和缺乏產權保護問題會毫無疑問地阻礙企業的活動。不可避免地，企業總要或多或少地應對這些問題，問題的多少取決于企業所在的地區和所在的市場。
精準確定自身的競爭優勢以及面臨的治理挑戰，對家族企業是至關重要的。為此，他們必須對家族資產的價值以及目前和將來的障礙知之甚詳。
我們再回到蘋果樹那個比喻，很顯然，如果你想在20年后吃到蘋果，你今天就得栽下蘋果樹而不是橘子樹或梨樹。你對家族企業的愿景也一樣。根據你對家族資產和障礙的判斷，你需要為未來20年描繪正確的路線圖。你必須選擇正確的所有權結構、正確的家庭參與方式以及正確的管理結構。
如果你意識到目前的所有權結構存在很多障礙，那么，你必須現在就開始籌劃所有權結構的改革。同樣，如果家族資產日漸衰減將使家族不得不放棄對企業管理的控制權，那么你現在就要決定如何讓管理團隊專業化。這是家族企業路線圖中的第二步。
家族企業路線圖為家族可以選擇的路線提供了一個非常簡明的圖解。通常，它能做出如下預測：家族資產漸趨減少的企業應該更多地尋求外部管理的介入，而目前以及未來面臨重大障礙的企業，則應該積極尋求所有權結構的改革，以便將障礙可能造成的損失減小到最低。
本文作者莫頓•班納德森是INSEAD經濟學教授，André and Rosalie Hoffmann 家族企業研究中心首席教授，是家族企業及其治理領域的領先研究者，他關于家族企業傳承和永續發展的研究和著作被廣泛引用。
當企業家和家族選定了總體路線后，接下來就要開始培育過程了。培育過程可能需要20到30年才能完成，對很多家族企業來說，這是個永無止境的過程。
對采用“家族內部繼承”（也就是家族企業路線圖中的“封閉持有”<Closely Held>）計劃的家族來說，首要任務是培養一位家族接班人，并為家族資產的共享和傳承提升家族治理水平。這個任務聽起來很簡單，但實際上需要考慮眾多因素。比如，一個國家的文化如何影響繼任計劃，如何在年輕的家族成員群體中選擇恰當的接班人，以及如何為新繼承人接管企業可能發生的商業戰略改革進行籌劃等。
對于選擇將企業決策權交給非家族管理者（家族企業路線圖中的“授權”<Delegated>）的企業來說，家族很重要的一個工作，就是培育良好的公司治理結構—可以促使非家族管理者做出符合企業最佳利益、提升公司價值的決策的治理結構。家族培育的治理結構應該達到這樣的成果：在戰略決策過程中，家族通過董事會影響企業的戰略決策，但同時允許非家族成員開展企業的日常管理工作。也就是說，需要讓家族企業所有者和外部管理者的價值取向保持一致。
另一種情況是，有些家族企業擁有可讓他們成功管理企業的強大家族資產（家族企業路線圖中的“家族驅動”<Family Driven>），但為了促進企業增長而募集資金時，他們可能需要稀釋自己的所有權。這時候，家族應該明白，出售股份往往并不像想象得那么簡單，他們會遭遇一些必然的挑戰，包括喪失企業的所有權等問題（正如吉百利公司<Cadbury’s>發生的情況一樣）。
家族可以選擇的最后一條路線是完全退出企業（家族企業路線圖中的“退出/屈從”<Exit/Passive>）。這是一條當家族無法對企業再做出多大貢獻，以及當企業面臨很多嚴峻的挑戰（障礙）時選擇的路線。
雖然并不是所有的家族企業都能像法師旅館那樣存續1300年，不過企業仍然可以選擇其他恰當的、符合自身獨特狀況的路線。而你可以從家族企業路線圖中學到的是：如何根據自己獨一無二的家族資產和自己面對的獨特障礙，為家族企業制訂最佳長期規劃。若對家族企業路線圖了然于胸，你也就能讓自己家族企業的未來安全無憂了。
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